Alors que la pénurie de personnel de la santé et l'épuisement professionnel font les manchettes partout au Canada, un système de soins de santé du Nord-Est de l'Ontario a discrètement réussi ce que la plupart des autres systèmes de santé peinent à faire : garder en poste un plus grand nombre de ses employés.
Horizon Santé-Nord (HSN) – un hôpital régional qui emploie plus de 4 400 personnes et dessert une population de plus de 557 000 personnes dans le Nord-Est de l'Ontario – a réduit le taux de roulement de son personnel de plus de 15 % à environ 8 % en trois ans, soit une baisse de près de moitié, sans mettre en place un seul nouveau programme de bien-être. HSN est plutôt sorti des sentiers battus : il a cessé d’ajouter de nouvelles initiatives et a délibérément commencé à établir des liens entre celles déjà place.
Cette approche, lancée en partenariat avec Excellence Canada, fait l'objet d'un nouveau document publié aujourd'hui : « Connecting the Dots: Beyond Programs: How Excellence Canada is Supporting Health Sciences North as They Build a Culture of Connection ». Ce document, qui fait partie de la série « Perspectives pour cadres supérieurs » d'Excellence Canada, propose un modèle concret et reproductible aux organisations confrontées à des programmes fragmentés, qui peinent à mettre en œuvre un changement de culture à grande échelle.
Un problème dont ont conscience la plupart des organisations, sans pouvoir le nommer
La situation d'HSN n'avait rien de nouveau. Comme la plupart des hôpitaux, l'établissement avait investi dans des initiatives de bien-être, des sondages sur l'engagement du personnel, des programmes de santé et de sécurité au travail, l'agrément, le perfectionnement des cadres et le suivi de l'expérience des patients. Aucune de ces initiatives n'était un mauvais investissement, mais elles fonctionnaient en vase clos, avec des comités distincts, des responsables distincts et des rapports distincts, ce qui créait ce que le personnel qualifiait de « surabondance d'initiatives ». On faisait du bon travail, mais il n'y avait pratiquement aucun lien entre les différentes démarches.
« Il nous arrive parfois d’oublier ce dans quoi on excelle, mais aussi ce qu’il faut harmoniser », a déclaré Julie Dénommé, directrice des Ressources humaines, de la Sécurité et du Développement à HSN.
En 2025, plutôt que de mettre en place un nouveau programme, HSN a adopté la norme « milieu de travail sain » d’Excellence Canada comme cadre d’intégration, c’est-à-dire une structure permettant d’établir des liens entre les éléments existants d’un système unique de gouvernance, de responsabilisation et d’amélioration continue. Une évaluation diagnostique a confirmé qu’HSN disposait déjà d’environ 60 à 70 % des éléments requis. Le problème ne résidait pas dans le manque d’efforts, mais dans l’absence de liens.
Ce qui a changé et ce que cela a donné
En regroupant l'agrément, la sécurité, le bien-être et l'engagement du personnel au sein d'un même cadre, et en intégrant directement la responsabilité en matière de santé au travail dans la gestion du rendement des cadres, HSN a commencé à constater des changements mesurables :
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Le taux de roulement du personnel est passé de plus de 15 % à environ 8 % en trois ans.
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Les incidents de violence au travail ont considérablement diminué, parallèlement à une amélioration de la confiance du personnel dans le signalement de ces incidents.
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L'absentéisme a diminué et la stabilité des effectifs s'est améliorée.
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Les premières données indiquent une amélioration des scores concernant l'expérience des patients.
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Le personnel et les cadres décrivent de plus en plus le bien-être, la sécurité et l'agrément comme les éléments d'une stratégie unique plutôt que comme des exigences concurrentes.
En novembre 2025, HSN a reçu le Prix Canada pour l'excellence (niveau « Essentiel/Argent »), qui constitue une validation nationale indépendante de ses systèmes fondamentaux.
« Nous en sommes vraiment arrivés à la conclusion qu’il s’agit de donner aux gens les moyens d’agir, a déclaré Jessica Diplock, vice-présidente, Ressources humaines et Culture à HSN. La norme « milieu de travail sain » nous a fourni un cadre commun permettant d’établir des liens entre l'important travail déjà accompli au sein de notre organisation. Au lieu de demander aux gens de participer à une nouvelle initiative, nous les avons aidés à comprendre comment tous les éléments fonctionnaient ensemble. »
La transparence de la direction a joué un rôle central dans ce changement. Le PDG, David McNeil, a fait en sorte que la confiance et la communication ouverte soient la norme et a directement lié la responsabilité des résultats en matière de milieu de travail sain aux systèmes de gestion du rendement.
« Sans structures et processus en place, votre approche comportementale n'a pas d'importance, a déclaré M. McNeil. Le changement de culture ne consiste pas à lancer plus de programmes. Il s'agit plutôt de créer des systèmes qui établissent des liens entre les personnes, les priorités et les objectifs. Lorsque ces systèmes sont harmonisés, la confiance s'installe et le rendement s'améliore. »
À lui seul, l’engagement de la direction n’aurait pas permis de concrétiser tout ça. Les résultats obtenus par HSN ont été rendus possibles grâce au soutien délibéré et coordonné manifesté à tous les niveaux de l’organisation. On pense ici à l’équipe de direction, qui a intégré la responsabilisation dans les structures officielles de gestion du rendement, aux responsables et chefs de service, qui ont traduit cette stratégie en décisions quotidiennes, ainsi qu’au personnel de première ligne et aux médecins, qui ont mis à profit leur expérience du terrain pour déterminer les points sur lesquels le cadre devait faire preuve de souplesse. C'est cette harmonisation à tous les niveaux, et non une directive unique venue d'en haut, qui a permis de transformer une vision en une stratégie cohérente et de générer des gains en matière de roulement, de sécurité et d'engagement.
Un modèle conçu pour son époque
Le système de santé canadien est confronté à des pressions qui ne cessent de s'accentuer : pénuries chroniques de main-d’œuvre, épuisement professionnel postpandémique, restrictions budgétaires et exigences croissantes imposées au personnel de première ligne. Selon l'expérience d'HSN, la solution ne réside peut-être pas dans une augmentation des investissements, mais plutôt dans une meilleure intégration et une meilleure harmonisation des ressources dont disposent déjà les organisations.
Le document publié aujourd’hui s'appuie sur des échanges approfondis avec des médecins, du personnel infirmier, des conseillers et conseillères représentant les patients et les familles, du personnel de première ligne et de la haute direction d'HSN. Il s'adresse aux cadres de direction, aux responsables des ressources humaines et aux décisionnaires du secteur de la santé confrontés à des défis similaires.
« L'histoire d'Horizon Santé-Nord montre qu'il n'est pas nécessaire d'en faire plus pour atteindre l'excellence. Elle s'obtient plutôt en établissant des liens entre ce qui compte le plus, a déclaré Sean Slater, président-directeur général d'Excellence Canada. Lorsque le bien-être, la sécurité, l'engagement et la stratégie organisationnelle s'alignent intentionnellement au sein d'un cadre commun, la culture devient un moteur mesurable du rendement, de la résilience et de la réussite à long terme. »
Vous trouverez le document complet « Connecting the Dots » à www.excellence.ca/hsn-executive-insights/.